全国各地, 彩宝网平台的18岁开始发生变化,000个地方警察局——有时是悄无声息的, 几乎在幕后, 其他时候是大的, 嘈杂的, 尴尬的震动. 我可以说有效地拓展社区. 或者在使用武力和缓和冲突方面进行更广泛的警官培训. 或者是系统地在每一级行动中执行程序正义. 但我不是.
尽管这些领域都发生了好事, 我说的是这个部门的文化和有前途的人, 如果断断续续和不均匀, 一些警察主管在改善其机构文化和使其专业化方面开始取得进展.
一个局长到底该如何改变局里的文化? 而每个部门都是不同的, 有一些最佳实践可以帮助在“深奥”的态度层面上影响改变, 行为和心态. 当整个部门共同反映这些问题时，对官员和公众来说都是强有力的.
- 对你的部门进行360度的调查.
首先，不要假设你知道所有的答案. 向部门内外的支持者征求他们的见解和想法. 开展一项调查，以了解部门文化及其各组成部分. 让它匿名以鼓励真实的分享. - 定期进行调查.
数据本身没有任何意义. 然而，长期追踪的数据凸显了进步. 你的第一次调查给了你一个基线. 你的第二次和以后的调查可以让你衡量你是否在实现你的目标方面取得了进展, 落后的:落后或拖延的. - 衡量警官和社区之间的认知差距. 向两个受众群体问同样的问题. 这样，你就可以检查观念上的差距，并利用这些数据来探索根本原因, 创造潜在的解决方案，并与不同的利益相关者团体进行良好的工作讨论.
- 保持透明，公开分享调查结果.
你选择如何处理调查结果至关重要. 假设您的基线调查返回识别和确认的数据, 例如, 警队士气低落，市民对部门不信任. 你是应该公开调查结果，还是隐藏数据，希望下一次调查能有更好的结果?
保持透明并广泛分享. 透明最终会建立信任. 如果你部门的批评者确信你真的致力于衡量结果并随着时间的推移而改进, 真正的合作机会可能会出现.
此外, 即使你最初的结果很低, 你可以通过努力做一些早期的改变来加强积极的叙述, 然后用一项新的调查来衡量这一进展. 这样想:你的数字越低, 你应该能够更容易地显示运动在正确的方向. 这种“好消息”往往会让许多不同的利益相关者群体感到兴奋，并为其结果投资. - 让你自己和你的警官到社区去.
文化变革从高层开始. 到街上去. 走访与警察发生冲突最多的社区. 这样做可以确保你对“在地面上”的事情的理解是直接的，而不是通过你的指挥人员循环.
你的出现也向社区和你的军官队伍传递了一个信息. 它告诉他们，与社区建立牢固的关系对你来说很重要，你个人致力于使部门的文化更开放、更协作、更有效和高效.
当然，你也可以决定不做调查. 但这是最好的主意吗? 在缺乏准确衡量所有利益相关者看法的数据的情况下, 不仅仅是那些声音最大的, 你把最大的影响力——甚至可能是控制权——让给了“外部”来源.
没有对你的部门有完整的了解, 别人很容易表达自己的观点, 在某些情况下, 用不准确的叙述玷污你的机构和声誉, 虚假信息, 谣言, 甚至还有阴谋. 作为你的机构的领导者，你需要定义你的机构是谁，是什么.
一旦你进行了调查，并与利益相关者分享了调查结果, 塑造企业文化的艰苦工作开始了. 至于我提到的三项措施——社区外展, 在整个机构内进行降级培训和优先考虑程序公正——专注于采取行动解决这些关键问题，将使你的部门文化充满活力, 积极的, 协作和进步.
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